Уральский институт управления - филиал РАНХиГС при президенте РФ, так называемая президентская академия, – вуз непростой. Здесь готовят чиновников, а попечительский совет института возглавляет полпред Николай Цуканов – может быть, поэтому интерес к происходящему в институте со стороны СМИ и общественности почти так же высок, как к происходящему в кулуарах власти. А в последнее время в связи с частой сменой руководителей вуза он даже выше обычного.
Так, после ухода в 2016 году Владимира Лоскутова, возглавлявшего академию более 20 лет, в директорском кресле побывали Александр Александров и Дмитрий Репин. Работу каждого из них сопровождали слухи и интриги, а сейчас через это проходит действующий руководитель Руслан Долженко. В частности, новому директору ставят в вину разрушение устоявшейся организационной системы вуза, сокращение зарплат и раздачу должностей друзьям и знакомым. В интервью ЕАН он подробно изложил свое видение ситуации и рассказал о планах по развитию вуза.
- У РАНХиГС, который вы возглавляете, образ и слава высшей партшколы, фабрики формальных дипломов о повышении квалификации. Как будете работать с этим имиджем?
- Такой образ в отношении нашего филиала не имеет под собой никаких оснований. Я против выдачи дипломов ради дипломов и против обучения ради обучения, должна просматриваться цель второго порядка. В этом смысле для нас интересна модель корпоративного университета для всех организаций: государственных, коммерческих, некоммерческих. Например, для меня Технический университет УГМК, в котором я работал заместителем директора, служит примером. В практике работы этого корпоративного вуза отражается бизнес-мышление его основателей и руководителей – обучение как часть производственного процесса.
За филиалом РАНХиГС в Екатеринбурге – столетняя история обучения представителей органов власти на Урале. Да, государственное и муниципальное обучение – ключевой вектор нашей образовательной деятельности, но кроме него у нас есть экономика, менеджмент, экономическая безопасность, юриспруденция. Поэтому я бы уточнил, что мы готовим управленческую элиту, профессионалов, не только для государственного сектора, но также для общественного и частного.
- Вы осознавали, что будет противостояние, когда приходили на должность директора уральского филиала РАНХиГС?
- В вузе за последние пять лет до меня сменилось три директора - Лоскутов, Александров, Репин. Уходили они по разным причинам. Уход Александра Александрова сопровождался публикациями негатива в СМИ, жалобами в контролирующие инстанции, во властные структуры. Мой предшественник Дмитрий Репин тоже был объектом нападок со стороны СМИ, со стороны обиженных преподавателей, но в итоге он ушел на повышение в Москву. За день до заседания ученого совета, на котором меня официально представили коллективу как нового директора, мне намекнули о подготовке в СМИ дискредитирующей меня кампании, то есть еще до фактического начала моей работы в вузе, уже были люди, которые хотели выставить меня в неприглядном виде.
- В комментарии нашему изданию вы говорили, что призываете ученых из «Диссернета» не только копаться в прошлом, но и предложить рекомендации по улучшению образования. Что вы имели в виду?
- Когда я защищал диссертацию, не было единых требований к научной деятельности преподавателей. Не было программ для побуквенного сравнения текстов, сложившиеся тогда правила написания диссертаций отличались от нынешних. Правилам того времени моя работа соответствовала, тем более что ее научная новизна неоспорима – она построена на основе исследований моей практической работы. Не секрет, что сейчас преподаватели вынуждены перефразировать свои собственные работы, которые им система засчитывает в «самоцитирование». Это обратная сторона цифровизации, которая порождает возможности для определенных спекуляций. Но более существенно, что у многих преподавателей в начале нулевых не было так называемой проактивной позиции. У тех, у кого она была, она очень быстро гасла из-за отсутствия запроса на изменения и улучшения.
- Проактивная позиция связана с возрастом?
- Есть стереотип, что молодежь более проактивна. Но я встречал пожилых людей, которые были очень проактивны, и молодых ученых, которые были инертны.
Сложность в том, что к каждому в преподавательском коллективе нужен персональный подход.
Возможно, одна из причин напряжения в коллективе уральского РАНХиГС, что этого персонального подхода к старожилам никогда не было. Я преподаю с 2003 года и люблю преподавать. Благодаря опыту считаю, что имею право оценивать, как должно быть. Я видел очень много симуляций в высшем образовании. Так, например, уже здесь, в уральском РАНХиГСе, с одним из старожилов у меня состоялся разговор. Я попросту спросил его: почему вы - профессор, не создаете хорошие научные статьи, а симулируете публикационную активность, пишете раз в год по статье в один и тот же местный журнал, в котором сами же являетесь членом редколлегии? Почему у вас нет защит, не проводятся исследования, не пишутся заявки на гранты? Несмотря на низкие показатели научной активности, я готов был этого педагога поддерживать, лично подготовил заявку по политологии (хотя я экономист по труду, а он - политолог), включил его в группу в качестве исполнителя. Сразу после разговора преподаватель уволился по собственному желанию, и у меня есть основания предполагать, что он – один из жалобщиков.
- Каким должен быть процесс обучения, на ваш взгляд?
- Моя основная задача как руководителя – изменить старые порядки в их морально устаревшей и не соответствующей современным потребностям части. Я пришел в уральский РАНХиГС, чтобы вместе с коллегами заниматься тем, как должен быть устроен учебный процесс, взаимодействие с внешним рынком, трудоустройство – все по-настоящему, ничего фиктивного. И в этом направлении мы уже движемся. Все идет пока медленно, потому что некоторая часть сотрудников, по моему мнению, застряла в собственных ограничениях. Из-за постоянной смены руководителей они перестали проявлять инициативу, начали перекладывать ответственность за неудачи на внешние обстоятельства, друг на друга. Якобы Москва виновата в новых требованиях к работе, потому что директора менялись, бюрократия мешает и так далее. А в это же время другая, большая часть коллектива работает безупречно и изо всех сил. Не потому, что директор требует, а из-за того, что они видят не ограничения, но – возможности, любят свою работу, уважают коллег и восхищаются студентами.
- Ваш предшественник Репин стал вашим советником?
- Дмитрий Репин стал советником ректора РАНХиГС. Часть проектов, которые были им инициированы, я подхватил. В первую очередь мы начали актуализировать программы высшего образования. Например, у нас сейчас есть бакалавриат и магистратура. Я знаю, пробовал, вижу, что делают другие вузы, и понимаю, что бакалавриат и магистратура – абсолютно разные по целям и содержанию уровни образования.
У нас, кстати, в штатном расписании Института вообще нет должности «советник директора». Но команда профессионалов, к мнению которых я прислушиваюсь, успешно сформировалась. Вузу сейчас нужно сделать очень большой рывок вперед, потому что за период смены директоров институт, к сожалению, по ряду направлений не развивался. Когда я стал директором, первым делом в коллективе мне начали рассказывать, что Москва все забирает. Оказалось, что Москва, напротив, инвестирует в наше развитие. Забирает 10% от доходов по образовательной части, но и возвращает проектами, которые инициирует. Плюс бюджетное финансирование. Но все заработанные деньги раньше просто проедались.
- Как это происходило?
- Из 400 человек штата 100 были преподаватели, а 300 – прочий персонал. Свои технички, свой комбинат питания, своя прачечная, свои плиточники, свои специалисты по озеленению, а клумба при этом пустая. У нас только складов три штуки, вместе с заведующими.
Я понимаю, что это наследие системы времен партаппарата, но ни один современный вуз так не живет – питанием, клумбами, лифтами и прочими хозяйственными делами занимаются специалисты, как правило, на аутсорсинге, а не штатные сотрудники вуза.
Даже крупнейшие корпорации отказываются от непрофильных активов, чтобы сосредоточиться на основных направлениях своей работы. О том, что пироги должен печь пирожник, есть даже поговорка. Вуз – это в первую очередь преподаватели, студенты и современный образовательный процесс.
- Вас не беспокоит, что, если вы сейчас начнете оптимизацию, вас обвинят в том, что вы людей в кризис сокращаете?
- Уже обвиняют – это обычное дело, когда с людей начинаешь требовать работу и даже если просто меняешь уютный для них уклад жизни – в связи с требованиями, предъявляемыми меняющейся жизнью. Но, первое, с точки зрения Трудового кодекса РФ мы соблюдаем все требования. В случае увольнения по соглашению сторон мы выплачиваем все положенные компенсации, при сокращении предупреждаем за два месяца. И плюс мы готовы дать этим специалистам хорошие рекомендации, настроены помогать им в трудоустройстве.
Я повторю: мы перераспределяем штатное расписание в пользу педагогов.
Средства, сэкономленные на оптимизации, планируем инвестировать в развитие, например, ремонты аудиторий, покупку новой компьютерной техники.
И эти решения, и перемены – закономерный процесс обновления и любого коллектива, и любой системы. Это переход через кризис для нового витка в развитии. Кто-то, из тех, кто не хочет идти в ногу со временем и новыми вызовами, вставляет палки в колёса и кляузами пытается, если не остановить процесс преобразований, то хотя бы испортить мне и коллективу вуза настроение. В письмах жалобщиков все представлено так, как будто я все закрываю и уничтожаю, но на самом деле впервые за время существования РАНХиГС в нашем институте наконец-то преподавателей стало больше, чем вспомогательного персонала за счет прироста их ставок.
- Какие еще изменения произошли в вузе за полгода вашего руководства?
- Базовые – на которых выстраивается весь учебный процесс. Эпидемия и карантин, бесспорно, внесли свои коррективы. Два месяца назад в вузе не использовались дистанционные технологии. Два месяца мы подбирали наилучший вариант, перепробовали все (Zoom, EtuTorium, Trueconf и др.) и сейчас работаем с одной из лучших систем для этого – Microsoft Teams. Появилась система: расписание, лекции, планы, учебные комнаты для каждого предмета.
Мы начали уделять внимание научно-исследовательской деятельности. Неделю назад закончился очередной конкурс на гранты, сотрудники РАНХиГС подали 19 заявок. За несколько месяцев заявок было подано больше, чем за многие годы существования института. В деньгах: на текущий момент у нас привлечено грантов и научно-исследовательских работ на 4,5 млн рублей, когда я стал директором, было всего 870 тыс.
- Как вы относитесь к работе с друзьями? Давайте поговорим об этом. Кто с вами вместе пришел и насколько давно вы знакомы?
- Во-первых, самый первый человек, которого я с собой привел, - это мой помощник Ирина Садкова. Она была в Уфимском техническом университете начальником отдела диссоветов, вместе с мужем переехала в Екатеринбург, стала моим помощником, когда я был зампроректора по научной работе в УрГЭУ. Кроме того, была ученым секретарем кафедры. Второй человек, который пришел не из университета, а из «СКБ Контура», — это Маргарита Нагорнова. Николай Николаевич Цуканов, полномочный представитель Президента РФ в УрФО, проводил в «СКБ Контуре» совет по молодежной политике. И она там была организатором. Я посмотрел, насколько хорошо организовано мероприятие, и предложил ей воплощать то же самое у нас.
- Что именно и для чего?
- У Маргариты серьезный бэкграунд с точки зрения международной активности и привлечения молодежи. Современный вуз без иностранных студентов — это недовуз. Вопрос не в том, что мы должны показатели выполнять, и даже не в экспортной выручке (а иностранные студенты – это экспорт образовательных услуг), а в том, чтобы другие культуры нас насыщали. К тому же если мы говорим про государственное управление, мы должны учить здесь будущих чиновников других стран, чтобы они наше мышление и наши принципы впоследствии транслировали вовне. На данный момент у нас обучаются 19 иностранцев из Казахстана и Узбекистана. Первоначальная задача – удвоить количество иностранных студентов. Это должны быть не только представители Центральной Азии, а минимум с каждого континента по человеку. Я приглашаю в вуз профессионалов своего дела, с результатами деятельности которых знаком и в которых уверен. Евгений Попов, член-корреспондент Российской академии наук, он возглавил новый научно-исследовательский центр, занимается развитием фундаментальной экономической науки. Маргарита Нагорнова - специалист по молодежной политике и международной деятельности. Марина Русакова – эксперт по образовательному процессу, ранее директор института магистратуры одного из вузов. Андрей Сальцев, с которым мы реализовывали проекты, – он в принципе…
- Вот про него в основном говорят ваши недоброжелатели.
- Его основное качество – прогрессивность в сфере образования, он когда-то возглавлял школу, сейчас преподает в магистратуре, все эти годы привлекался в качестве эксперта Агентства стратегических инициатив на Урале, проводил стратегические сессии с топами многих организаций, был руководителем одного из направлений в образовательном центре Первоуральского новотрубного завода, который считается лучшим из подобных центров в стране.
Сальцев инициировал у нас создание Клуба мышления для студентов, организовывал дни открытых дверей в онлайн-формате, который в принципе нов для нашего вуза. Ему удалось сделать вместе с коллективом пять подобных мероприятий, которые увидели десятки тысяч людей по стране. Сейчас он проводит с коллегами образовательную смену в фонде «Золотое сечение» для талантливых детей из Богдановича и Серова.
Он неугоден консервативной части коллектива, потому что стремится внедрить проекты и процессы, которых здесь не было. У некоторых сотрудников, которые слабо ориентируются в меняющейся конъюнктуре образовательных услуг, это вызывает страх – прежде всего страх, что придется работать иначе, нежели раньше, и страх, что они могут оказаться очевидно неконкурентоспособными. Они пытаются защитить привычный уклад жизни как можно дольше.
Нам сейчас приходится наверстывать за несколько лет то, что другие учебные заведения сделали за 5-7 лет поступательного развития. Многие преподаватели вузов до коронавириса активно ездили с лекциями за рубеж, получали гранты. В уральском РАНХИГС последние пять лет лишь отдельные преподаватели имели подобные возможности. Здесь в 2019 году прошло всего две защиты кандидатской диссертации. А, например, в Уральском государственном экономическом университете, в котором я занимал должность заместителя проректора по научной работе, за тот же период было защищено 20 сильных кандидатских диссертаций. Притом, что у нас есть бюджетные места в аспирантуре по экономике, а в УрГЭУ их нет. Уже в этом году ставлю задачу в разы увеличить количество защит, мы делаем для этого всё возможное.
- У Москвы какая позиция по отношению к уральскому филиалу?
- По отношения к вузу – очень прогрессивная. У Москвы разработаны лучшие образовательные программы. У Москвы уникальная система диссертационных советов. Москва финансирует нас деньгами и федеральными проектами, которые мы реализуем как площадка. Например, у нас в основном здании недавно закончены одни ремонты, и Москва уже выделила 5 млн рублей на создание новой системы безопасности в общежитии. Москва очень позитивно относится к уральскому институту и видит в нем перспективу, а не только историю. Ректор РАНХиГС, Владимир Александрович Мау, когда я проходил собеседование, сказал, что хочет сделать наш филиал одной из лучших школ управленческого образования за пределами Москвы. Считаю, что наш институт вполне конкурентоспособен по сравнению с другими филиалами за счет инфраструктуры и преподавательского состава. Но из-за закрытости, надломленности коллег в свое время институт перестал развиваться, «ушел в себя». И поэтому у нас 2,4 тыс. студентов, а в питерском филиале – 15 тыс.
- Какие на ближайшее время задачи по количеству студентов?
- Многие вузы в системе РАНХиГС гордятся своей «камерностью», когда на одного преподавателя – всего четыре студента. Но я замечаю, что филиалы, которые только эту камерность считают основным достижением, не развиваются, а стагнируют. Повторюсь, потенциально уральский РАНХиГС ничем не хуже, например, питерского, у нас уникальные преподаватели, связи, миссия, мы расположены в экономически активном регионе, имеем великолепное географическое положение. Поэтому задача этого года – набрать не меньше, чем в прошлом, а уже со следующего года начать увеличение за счет новых программ и продолжения привлечения самых талантливых абитуриентов.
- С кем из действующих сотрудников удалось наладить коммуникацию? Они отзывчивы, проактивны, понимают, чего от них хотят, и они, как вы говорите, люди вашей системы ценностей?
- Я считаю своими единомышленниками декана факультета государственного и муниципального управления Алену Вишневскую, директора центра допобразования Ольгу Дзюбу и многих других – они за развитие Института. По той информации, которая есть у меня, «жалобщиков» буквально единицы. Причем у этих людей есть определенная предыстория, которую я не хочу афишировать. У меня простое требование – надо работать. Никто не будет получать зарплату просто так.
Мы избавляемся от «подснежников», возможно, это тоже стало причиной недовольства новым руководством. В институте в свое время сложилась искаженная система неформальных коммуникаций. При каждом директоре плодились слухи по поводу его «друзей», по поводу «заоблачных» зарплат руководящего блока, каких-то поглощениях. Факты говорят об обратном.
Смотрите, я вступил в должность в ноябре 2019 года, и с этого момента заработная плата руководящего состава уменьшилась более чем в 2 раза. А средняя заработная плата преподавателей выросла по сравнению с весной прошлого года на 6,5%, за май она составила 76 тыс. рублей, это две среднемесячных по региону. На данный момент в уральском РАНХиГС один из самых низких индексов Джини (показатель, который отражает разницу в доходах между самыми низко- и высокооплачиваемыми сотрудниками, - прим. ЕАН). В нашем институте каждый может начать зарабатывать больше не потому, что он мой друг, а потому, что он профессионал и результативен на делах, а не словах.
- Есть уже какие-то результаты?
- Есть. Что касается международной деятельности, то у нас уже подписаны договоры, паспорта на обучение студентов не только из Казахстана, но и из других стран – из Азии, Африки, с Ближнего Востока. Среди студентов будет представлено минимум пять государств. Что касается учебно-методических процессов, как я уже и говорил, налажена система дистанционного образования. Преподаватели теперь могут комфортно проводить лекции в дистанционном формате, знают, как это делать, значит, мы можем проводить обучение и для других регионов. Студенты на постоянной основе получают информацию о мероприятиях онлайн: мастер-классы от практиков, круглые столы, игрофикации. Специально для них мы пересобрали Центр развития карьеры. До этого в нем занимались только оформлением практик, сейчас организуют ярмарки вакансий, открытые для рекрутеров защиты, мастер-классы. Внедрили и начинаем использовать комплексную автоматизированную систему в образовательном процессе.
С сентября расписание станет полностью электронным, что устранит накладки и ошибки. В научной деятельности мы выросли и в деньгах, и в количестве новых заявок и публикаций.
В допобразовании мы реализуем обучение для органов власти, разрабатываем и запускаем новые программы для бизнеса: Трубной металлургической компании, Уралвагонзавода, Уральского оптико-механического завода и др., есть уникальные проекты «Команда Урала» для Н.Н. Цуканова, полпреда президента России в УрФО, «Инвесткоманды» для Агентства по привлечению инвестиций Свердловской области и др.
Если брать административно-хозяйственный блок, то мы реализуем процесс перехода на аутсорсинг комбината питания, передача которого буксовала около четырех лет.
- А если прямо очень коротко, реорганизация уральского РАНХиГС – первые три цели, как и для чего?
- Во-первых, наши стейкхолдеры — это ключевые органы власти, это в первую очередь полномочный представитель президента РФ, администрация губернатора, органы власти региона, муниципалитеты. Чтобы ракета летела вверх, ее сопла должны смотреть вниз. Поэтому мы должны делать проекты для территорий региона. Мы на муниципалитеты будем ориентироваться, и для них будем делать программы дополнительного профессионального образования. Вуз должен разрабатывать и внедрять учебные программы, которые востребованы. Мы занимаемся пересборкой образовательных программ под реальные запросы внешнего рынка. Вводим те предметы, которые нужны рынку – муниципалитетам, органам власти, предприятиям крупного, среднего и малого бизнеса. Например, мы подали заявку на внутреннюю аккредитацию перед Москвой еще десяти магистерских программ.
Во-вторых, вуз должен предлагать проактивную подготовку управленческих кадров, не для кадрового резерва, а для кадрового потока. У каждого муниципалитета есть стратегия до 2030 года – значит, мы будем готовить под нее управленцев. Затем наши выпускники, будучи уже государственными и муниципальными служащими, разрабатывают новую стратегию и так далее. Перед пандемией я встречался с региональными министрами, главами муниципалитетов, спрашивал, как они понимают наше предназначение, чем мы можем им помочь. Спрос на новые знания есть. И мы должны ему соответствовать. С точки зрения приоритетов – колледж надо создавать, науку надо развивать, магистерские программы надо постоянно обновлять, становиться международным институтом.
И в заключение – я бы хотел, чтобы сам образовательный процесс перестал быть процессом ради процесса. Я бы хотел, чтобы наше высшее образование было проектно-ориентированным. Есть разные концепции вуза, и одна из классических концепций — это вуз, где есть только обучение. Следующая концепция вуза – когда добавляется наука. Это гумбольдский университет. Эта концепция была придумана два века назад. Вуз третьего поколения — это университет, в процесс обучения в котором вплетен бизнес в виде проектов и различных интеграций с рынком. В уральском филиале РАНХиГС в процесс обучения должны быть привлечены реальные секторы экономики и реальные органы власти. Для этого мы создали свой проектный офис, думаем, как сделать обучение студентов полезным для региона. Но ключевая задача – привлекать практиков.
- Для чего?
- Чтобы они первые выступали в качестве экспертов и показывали нам то, чему мы должны учить. Преподаватель, который 30 лет преподает и не выходит на улицу и не знает, что на улице происходит, не может научить нужным знаниям и навыкам. В 2020 году мы должны готовить студента на опережение, чтобы к моменту выпуска он получил знания, актуальные в 2024 году. Очень хорошие связи у сотрудников, у преподавателей с органами власти – мы их активизируем. Например, ко мне уже пришло несколько заведующих кафедрами, чтобы помочь развить эти связи, использовать их во благо института. Я им за это очень благодарен.
