Сиротины. Отцы и дети. И дело
Президент национального парка «Тургояк» Олег Сиротин и его дочь, директор клуба-отеля «Золотой пляж» Александра Губина — о том, что такое в России передавать свой бизнес детям.
Олег Сиротин — предприниматель с 30-летним стажем, создавший одни из лучших на Урале курорты «Золотой пляж» и «Солнечная долина». И отец трех дочерей.
— Когда вы в первый раз всерьез задумались о том, что созданный за десятилетия бизнес рано или поздно придется передавать по наследству?
Олег Сиротин: Наверное, лет до 40-45 жизнь течет быстро, ты занят круговоротом дел, весь в суете, и кажется, что жизнь такая большая и длинная. И не задумываешься, скажем так, над более глобальными процессами, над далеким будущим.
Но со временем (наверное, у каждого человека эта «планка» проявляется по-своему и в свое время) ты все равно начинаешь размышлять о том, что жизнь перевалила за «половинку», что «первый тайм мы уже отыграли», думать, сколько тебе времени осталось, сколько ты еще можешь успеть делать и что ты вообще после себя оставишь. И кто это продолжит.
Конечно, в этом плане задумываешься прежде всего о семье, о детях. Захотят ли? Смогут ли? В то время, когда меня посетили эти мысли, старшая дочь Саша как раз выбирала университет…
Александра Губина: На самом деле у папы была поездка по США, где он проходил курсы MBA, а заодно изучал, как устроен подход к делу в ведущих гостиничных сетях. И привез заодно несколько папок с данными на университеты, где преподают гостиничное дело и туризм.
Но первый собственный интерес к семейному бизнесу у меня появился класса с восьмого, когда меня начали отправлять на «Золотой пляж» подрабатывать.
— В каком качестве?
А.Г.: Первым местом работы был бар. Все очень ненавязчиво — никакой «принудиловки», никаких «будешь работать тут, и без вариантов». Сначала наливала чай гостям, потом научили варить кофе, дальше — больше, освоила работу в баре, а в 10-м классе уже была менеджером в одном из наших ресторанов. Целый месяц летних каникул. И никаких скидок и поблажек. Условия труда те же, что у любого другого сотрудника.
О.С.: Все верно, никаких скидок.
— Какой была первая зарплата?
А.Г.: Тысяч восемь или десять, кажется. Для школьницы в те годы приличные деньги, на которые можно было что-то самой купить.
На самом деле выбор у меня всегда был — либо ничего не делать, либо заработать, получить новые знания, придумать и сделать какой-то проект, с пользой провести время. Конечно, я выбирала второй вариант.
О.С.: Есть несколько вариантов, как воспитать хорошего менеджера, руководителя. Один из них — начать с самых низов, самому все пройти, узнать, увидеть изнанку, детали, нюансы. А к этому добавляется образование. Я думаю, так правильнее.
А.Г.: В итоге, выбирая университет, я все-таки остановилась не за зарубежных вариантах, а на Уральском госуниверситете (сейчас Уральский федеральный университет, — прим. ЕАН) в Екатеринбурге. Почему? Потому, что я все-таки патриот. Ну, и папа уперся, мол, куда угодно, кроме Москвы. А еще там очень хорошая кафедра туризма, прекрасные преподаватели, отличная учебная программа и возможность проходить практику в лучших региональных гостиничных комплексах. В том же «Хаятте», где я проходила практику. И папа давал возможность делать какие-то проекты на «Золотом пляже», отдавал в управление ресторан.
— Эти проекты должны были приносить прибыль?
А.Г.: Конечно. И папа, конечно, находил, как меня стимулировать к тому, что каждую копейку надо зарабатывать. Скажем, после удачных проектов он мне помог с покупкой машины, но сказал: «А теперь надо на бензин зарабатывать». И мы садились, придумывали новые проекты, смотрели, как их воплотить в жизнь, сделать их прибыльными...
О.С: В Екатеринбурге действительно дают очень приличную теоретическую базу и возможность проходить хорошую практику. Это крайне важно.
Если говорить чуть более глобально, то имеющихся сегодня в вузах Челябинской области факультетов туризма, гостиничного и ресторанного сервиса не хватает. Каждый год в регионе открываются сотни новых точек, объектов индустрии бытового обслуживания — кафе, рестораны, гостиницы. И качественные кадры в отрасли — огромный дефицит. Найти готового менеджера или администратора в ресторан с профильным образованием и с опытом работы в приличном месте практически невозможно. Выход один — воспитывать самим. В том числе — собственных детей.
— Александра, а как вы начали работать на «Золотом пляже»?
А.Г.: Тут не обошлось без папиной хитрости. Сначала он позвал на работу моего мужа, и лишь потом, через какое-то время, мне сказали, что есть вакансия заместителя директора «Золотого пляжа». Конечно, я была в курсе того, чем живет курорт, и мне было интересно. Но никаких скидок и поблажек.
Конечно, первое время я очень боялась принимать решения. Дело не в том, что я не знала, как надо поступить, скорее, было страшно думать о последствиях решений, чтобы они оказались правильными.
К тому же если с ресторанной частью бизнеса я была знакома хорошо, то с гостиничной индустрией всерьез не сталкивалась. А нюансов, как в любом серьезном деле, здесь множество.
Мне повезло, что у меня был опытный наставник — действующий директор курорта, и я очень постепенно включалась в управленческие процессы. Через год мне доверили самостоятельное управление курортом, уже в качестве директора.
— Олег Юрьевич, не страшно было решиться и доверить бизнес? Да, любимая дочь, но все же молодой и не очень опытный управленец.
О.С.: Конечно, все запланировать заранее невозможно, но мы постепенно «подводили» Александру к новым ступенькам. «Золотой пляж» в те годы возглавлял очень опытный и квалифицированный специалист. Но время от времени всем надо менять работу. И я предложил тому человеку перейти на новую позицию, но до этого — ввести Александру в управленческие процессы. Так что это для меня было не одно, а сразу два решения.
— Сложно ли было впервые самой уволить человека?
А.Г.: Впервые я это сделала через два или три месяца после того, как стала директором. Это всегда непросто — кого-то увольнять, расставаться с человеком. Конечно, есть определенные технологии этого процесса, но все равно каждый раз пропускаешь все через себя. И расставаться надо правильно — не со злобой какой-то, а так, чтобы сохранить человеческие отношения… Через такие ситуации проходят все управленцы. Я не исключение.
— Быстро привыкли к тому, что вас называют по имени-отчеству? И вообще — удалось ли преодолеть отношение к себе не как к директору в первую очередь, а как к дочери своего отца, человека широко известного? Тем более что вы в том же бизнесе.
А.Г.: Внутренне это непростая история. С одной стороны, надо радоваться. Но с другой стороны — надо «держать марку», соответствовать уровню, быть максимально компетентным в своем деле. Тогда и отношение будет соответствующим. Именно к тебе самой. Иного пути нет.
Что же до имени-отчества… Были случаи, когда кто-то из сотрудников прямо говорил: «Мы понимаем, что сейчас надо выстраивать отношения по-новому, и это будет трудно, потому что мы знаем вас с детства и помним ребенком».
Это понятная, честная реакция. Даже расставаться приходилось, и это грустно. Но большая часть нашей команды среагировала очень хорошо и еще больше сплотилась. Они очень мне помогают, и для любого руководителя такое отношению людей бесценно.
— Как часто у вас двоих разные взгляды на то, как нужно управлять бизнесом? Часто спорите?
О.С.: Я не принимаю участия в текущем управлении курортом. Никакого участия. Мое дело сейчас — подготовка и реализация стратегически важных для национального парка инвестиционных проектов. Да, я иногда вижу какие-то, на мой взгляд, недоработки персонала или еще что-то, я высказываю. Но в текущем управлении, повторюсь, не участвую.
А.Г.: Если мы спорим (а такое, конечно, бывает), то садимся и обсуждаем. Когда-то отец бывает прав, но и я могу настоять на своем решении. В конце концов, результат все показывает.
— Олег Юрьевич, у вас три дочери. Пока мы говорили только об Александре…
О.С.: Средняя дочь Катя выбрала другую судьбу. Она вышла замуж за успешного профессионального спортсмена (ее супруг — олимпийский чемпион по хоккею Никита Нестеров, — прим. ЕАН) и занимается семьей и детьми. К тому же у мужа работа там, где ему предложат контракт, он играл и в США, и в Канаде, и в Москве. А жена должна быть рядом с мужем.
Но мы все равно не выпускаем их из орбиты и привлекаем к инвестиционным проектам. Они инвестируют деньги в наши туристические проекты, я — в проекты зятя. Вы, возможно, слышали, он не так давно открыл детский хоккейный тренировочный центр. Я тоже участвую финансово в этой истории. А как иначе? Мы одна семья и должны быть вместе. И в делах тоже.
Младшая дочь, Полина, тоже с детства была «заточена» на то, чтобы понимать, что такое - оказать людям услугу и заработать денежку. Первый ее «бизнес-проект» был в том, чтобы продавать на пляже отдыхающим фруктовый лед. Причем работала она по-честному, от процента с продаж. А потому — старалась. И у нее как-то все неплохо выходило.
Потом она обслуживала в качестве официанта «детские» столы в барбекю-парке. И как-то выяснилось, что чаевых-то она получала больше любого другого официанта…
А.Г.: Ну, у нее, конечно, был бейдж с надписью «Полина Сиротина», и кто-то из гостей, возможно, понимал, что к чему… Но ее заслуг это не умаляет.
О.С.: С 13 лет мы были вынуждены в силу определенных обстоятельств отправить ее в интернат для девочек в Англию. Именно вынуждены, причем подальше от Лондона, чтобы не было соблазнов, которые преследуют «золотую молодежь».
Но каждые летние каникулы она приезжала домой и работала на «Золотом пляже». Как и Саша. В определенный момент я спросил, чем она хочет заняться, где себя видит. И она ответила, что хочет заниматься гостиничным и ресторанным делом.
— Вы бы сильно расстроились, если бы она ответила иначе?
О.С.: Расстроился бы, чего уж там. Но это был бы ее выбор, который мне надо уважать в любом случае. Но, к счастью, она ответила так, как ответила.
На учебу она отправилась в Швейцарию, в университет, закончила первый курс. Там система обучения выстроена несколько по-иному: четыре месяца теории, больше полугода — практика, а остальное — каникулы. Сейчас она проходит практику в Диснейленде во Франции. Говорит, что ее повысили до старших менеджеров.
Разумеется, зарабатывает она там сама, совершенствуется в языковом плане. Никаких скидок, блата и прочего, как вы понимаете, там нет.
— Насколько это важно — зарубежный опыт?
А.Г.: Важно. Те стандарты гостиничного, ресторанного сервиса, которые приняты в ведущих странах, в ведущих компаниях мира, мы наблюдаем лишь со стороны, как потребители этих услуг, когда ездим за рубеж на отдых или по делам. Полина же видит, как устроен этот бизнес там, изнутри. Мы созваниваемся, делимся опытом, впечатлениями.
Конечно, я пытаюсь переложить это на нашу реальность, понять, что применимо, а что нет. И могу сказать, что вряд ли простое повторение их стандартов сработает в нашей российской реальности. Это связано и с какими-то законодательными отличиями, и с самой системой построения бизнеса. У нас и на Западе она разная.
Там все основано на максимальной стандартизации каждой процедуры и процесса. Все поделено на маленькие отдельные функции, каждая из низ описана предельно четко и закреплена за конкретным человеком. Соответственно, процесс адаптации каждого сотрудника к какой-то функции максимально сокращен. Но он может качественно делать лишь ограниченный набор действий.
В России все наоборот — у нас очень любят и ценят сотрудников-универсалов, способных выполнять большое количество разных функций и отвечать за более длинные процессы.
При этом и сами сотрудники хотят максимально разнообразить свою работу. Так что у нас все устроено немного по-иному. Но какие-то моменты, конечно, мы в состоянии перенять напрямую, без изменений.
О.С.: Уже в этом году мы дали Полине практику самостоятельного бизнеса. Хотя она поначалу хотела увильнуть, мол, у нас большая нагрузка, много задают… В декабре она открыла свое первое кафе на «Солнечной долине».
— А как она им управляет?
О.С.: Дистанционно. Благо современные коммуникационные технологии позволяют очень многие вещи делать на расстоянии. А мне оставалось помочь дочери с командой опытных менеджеров, которые помогли поставить процессы. В итоге Полина так включилась, что сейчас это кафе — лучшее на курорте. А у нее появился очень нужный для управленца, для владельца бизнеса навык — дистанционного управления. А когда случалось так, что все-таки было нужно личное участие, она брала короткий отпуск, садилась в самолет, прилетала на несколько дней, решала возникшие сложности и улетала обратно.
Я не лез и не вмешивался.
— Олег Юрьевич, придет время, и вы окончательно передадите управление бизнесом дочерям...
О.С.: Ну, вы меня на пенсию-то не отправляйте. Сил и амбиций еще достаточно. Другое дело, что мне нужна будет новая точка приложения своих сил, навыков, умений, амбиций. И я такой проект уже начал (речь идет о проекте «Открытый город», о котором ЕАН писал в конце мая, — прим. ЕАН).
— Но для того, чтобы полностью заменить вас, дочерям нужно будет научиться еще одному навыку — способности общаться с властями, контролирующими органами, с политической, экономической, формальной и не очень элитой города, региона. Заводить и поддерживать связи, контакты, защищаться от нападок, а где-то и самим атаковать… У вас, предпринимателя с 30-летним стажем, такой опыт есть. Но как именно его передать детям?
О.С.: Все на самом деле приходит с опытом. Я думаю, что годам к 30 у человека, как правило, уже появляется и определенный уровень профессиональных компетенций, и жизненный опыт для того, чтобы достойно вести свои дела и общаться с кем угодно. В том числе и с властью, и с элитой, и с контрольными органами. Саше осталось не так много до этого возраста. И конечно, я со временем передам своим детям и инвестпроекты. К этому моменту они будут полностью готовы.
— Олег Юрьевич, а внуки? Вы надеетесь, что они тоже пойдут по вашим стопам?
О.С.: Хотелось бы… Но я могу влиять на это лишь в той степени, в которой дочери мне позволят поучаствовать в воспитании.
А.Г.: Со временем они сами выберут. Мы же должны дать им возможность стать достойными людьми. И показать им, что уже есть дело, которым можно заняться и которым интересно заниматься.
О.С.: Но я не исключаю, что кто-то из внуков в итоге вообще осядет за пределами России. И потому, что мир стал очень открытым. И потому, что наши курорты уже лучшие на Урале. И пора становиться лучшими в стране и в мире…
— Много ли вы знаете своих коллег, предпринимателей, которые так же, как и вы, готовятся или уже передают свое дело детям?
О.С.: На самом деле таких случаев пока совсем немного. Я знаю, наверное, две-три семьи, где эти процессы уже проходят или скоро начнутся.
Понимаете, наверное, в нашей стране, которой от роду меньше 30 лет, еще не сформировалась соответствующая культура. В отличии от, скажем, культуры рабочих, производственных, профессиональных династий, будь то металлурги, архитекторы, инженеры, композиторы.
Или, может, пока не пришло время. Ведь те, кто начинали бизнес в конце 80-х — начале 90-х, пока все еще сами в деле.
Причем это не зависит от размера бизнеса или отрасли, в которой предприятие работает. И только-только начинает приходить пора, уже чисто в силу возраста.
Но этот процесс неизбежен. И я убежден, что чем скорее и чем больше в нашей стране будет появляться потомственного бизнеса, который вслед за родителями продолжают дети, внуки, а потом и правнуки, тем лучше будет этот бизнес и тем лучше будут дела в целом в стране. Потому что всегда из поколения в поколение передаются и совершенствуются навыки и умения.
Потому что только со временем приходит понимание, что ты работаешь не для того, чтобы просто «срубить копеечку», а создаешь дело, которое работает для людей и которое ты оставишь людям. Это важнее «просто денег».
