Оппоненты Татьяны Савиновой часто эксплуатируют тезис «что не умел предшественник такого, что умеет его «сменщик», когда речь заходит об увольнениях главврачей. Рассмотрим аргумент противников преобразований министра Савиновой на конкретном примере (первую часть материала с ретроспективой кадровых решений Татьяны Савиновой читайте здесь.
ГКБ №40 является, по нашему мнению, идеальным объектом для понимания кадровых решений Татьяны Савиновой. Большая многопрофильная больница - в прошлом очень знаменитая. Ушедший главврач – известный, квалифицированный хирург Александр Прудков, с большим авторитетом и большими связями в самых разных сферах. Представитель известнейшей медицинской династии Урала. Кресло покинул без публичного скандала.
Вместо него назначен молодой, ранее неизвестный широкой публике управленец «с периферии».
Прудков, в отличие от Габинского, не цеплялся за кресло и не устраивал публичных информационных войн с Минздравом. 68-летний Александр Прудков ушел с почетом. Проводы главврача состоялись 23 декабря 2025 года на общей линейке, где Прудков поблагодарил коллег за годы совместной работы и отметил достижения в развитии клиники, а сотрудники выстроились в два длинных ряда в коридоре, чтобы выразить ему благодарность аплодисментами.
Как указывали «Ведомости Урал», Александр Прудков перешел «в многопрофильную частную клинику, где будет заниматься хирургией, связанной с лечением органов брюшной полости и ожирения (бариатрией)». Клиника, бесспорно, очень известная и уважаемая, переход туда сам по себе говорит о том, что, как хирург, Прудков очень востребован и высоко ценится. Журналисты отмечали, что это «возвращение к его основному профессиональному профилю» — и это действительно так.
В медицинских кулуарах бытует мнение, что Прудков не «не умел» руководить больницей, а скорее «выгорел» на управленческой должности, утратил интерес к этому процессу, уделяя значительное количество времени непосредственно хирургии. Очевидно, что оперирующий хирург, стоя за операционным столом, решает проблему конкретного пациента, а не больницы, делая это в рабочее время, а не после работы.
Это привело к тому, что в кулуарах уже давно стали говорить, что «от былого величия ГКБ №40 остались лишь воспоминания, а сама больница давно утратила свой класс». И это не просто субъективное мнение — оно подтверждается целым рядом фактов.
Величие и упадок ГКБ №40
ГКБ №40 создал Анатолий Георгиевич Карасев. Он не был ни ученым, ни профессором, крупным руководителем тоже не был. В видении мира сегодняшних критиков Савиновой его назначение главврачом ГКБ №40 всячески бы порицалось. Анатолий Карасев ранее руководил городской инфекционной больницей №29, а во время войны был начальником санитарной службы батальона, входившего в инженерно-строительную бригаду (по сути, стройбат).
Будь тогда социальные сети и интернет и назначь Карасева Савинова — в нее бы однозначно летели упреки, что «она назначила главврача из какой-то не самой большой больницы, и вообще «стройбатовца», на крупнейшую клинику».
Но Карасев был талантлив и имел желание работать. И именно благодаря ему ГКБ №40 гремела на всю Свердловскую область.
ГКБ №40 с момента своего основания в 1969 году была не просто больницей, а флагманом уральской медицины. Это была крупнейшая на Урале многопрофильная больница на 1605 коек, строительство которой завершилось в 1977 году. Больница стала клинической базой для кафедр Свердловского государственного медицинского института, и у истоков развития каждой службы стояли незаурядные личности и большие ученые. Репутация ГКБ №40 как самой передовой и прогрессивной больницы региона создавалась десятилетиями.
Признаки утраты позиций
Однако к середине 2020-х годов ситуация с ГКБ №40 кардинально изменилась. Накопился целый комплекс проблем, которые свидетельствуют о системном кризисе. У минздрава и федерального ведомства были конкретные, документированные претензии к Прудкову:
- недостроенный корпус приемного покоя. Строительство нового корпуса неотложной хирургии началось еще в 2008 году, но уже через год работы были остановлены из-за финансового кризиса. Удалось возвести только бетонный каркас здания. Этот недострой простоял на территории больницы 17 лет — символ застоя и неспособности руководства довести до конца ключевой инфраструктурный проект;
- финансовые проблемы. К моменту отставки главного врача Александра Прудкова в декабре 2025 года кредиторская задолженность больницы оценивалась в 300 млн рублей. У минздрава были претензии не только к долгам, но и к невыполнению многих плановых показателей;
- проблемы с доступностью помощи. В сентябре 2025 года пациенты жаловались, что не могут попасть на прием в 40-ю больницу. Отделение гнойной хирургии периодически приостанавливало прием из-за нехватки мест.
СМИ сообщали о проблемах с записью к востребованным узкопрофильным специалистам — проктологам и ревматологам. Жительница Екатеринбурга рассказывала о многочасовых очередях в поликлинике: «Сегодня в поликлинике я была 83-я, талоны к нефрологу закончились до меня».
Проблемы ГКБ №40 при Прудкове — это не абстрактные «управленческие провалы», а измеримые показатели: сроки, деньги, стройка. Поэтому они и требовали решения от Савиновой.
Что же «умеет» Мясников (по официальной версии минздрава):
В Красноуфимской районной больнице, которую он возглавлял с 2021 года, под его руководством:
- введены в строй современные кабинеты МРТ и КТ;
- построены восемь модульных ФАПов и три модульных здания общих врачебных практик;
- проведены капитальные ремонты амбулаторий, больниц и поликлиник;
- обновлены отделение анестезиологии и реанимации, операционный блок, инфекционное отделение, скорая помощь;
- освоены уникальные малоинвазивные методики (ретроградная холангиопанкреатография, лапароскопические вмешательства методом рандеву);
- проведена работа по привлечению и удержанию кадров, включая обеспечение жильем.
Это реальные, проверяемые достижения. Так что Мясников не просто «работал урологом и хорошо узнал 40-ю больницу» — он руководил больницей в не самом богатом райцентре в течение пяти лет и реализовал там масштабную программу развития инфраструктуры.
Именно этот опыт — антикризисного управления, работы с кадрами, строительства и оснащения — и стал главным формальным основанием для назначения Мясникова в ГКБ №40.
Минздрав, кстати, начав с активно цитируемой СМИ фразы «Мясников уже работал здесь врачом-урологом, глубоко изучив учреждение изнутри», продолжил тот тезис словами: «В последние годы Павел Николаевич возглавлял Красноуфимскую районную больницу, где с января 2021 года инициировал масштабные преобразования, направленные на повышение качества и доступности медицинской помощи. Под его руководством значительно укрепилась диагностическая база: введены в строй современные кабинеты МРТ и КТ».
Четыре года в должности врача-уролога действительно не дают глубокого понимания учреждения изнутри на уровне «десятилетий». Но ведь Мясников и не назначался главврачом сразу после этих четырех лет. Он ушел из ГКБ №40 в 2018 году, а вернулся в 2026 году — с багажом пятилетнего опыта руководства другой больницей и, главное, с доказанными результатами. Официальная формулировка «глубоко изучив ГКБ-40 изнутри» относится к его врачебному периоду, но реальный вес в контексте назначения имеет продолжение этой фразы, то есть именно управленческий опыт, полученный в Красноуфимске.
Таким образом, тезис «новый руководитель ГКБ-40 доказал, что умеет то, чего не умел старый» для Мясникова частично обоснован: Мясников доказал способность строить, оснащать и развивать больницу в современных условиях. Прудков, судя по претензиям к нему, этого не смог (или, скорее, не захотел) делать.
«Кадровый пылесос»: откуда Татьяна Савинова берет главврачей
Оппоненты Савиновой упрекают ее в том, что она заменяет уволенных руководителей выходцами из других регионов, в частности из Оренбурга. Однако это, скорее, эмоционально заряженный упрек. Приведенный нами выше анализ кадровых перестановок говорит о более сложной картине.
Татьяна Савинова выдвигает идеи и выстраивает управленческие решения, которые значительно превосходят возможности одного человека по их практической реализации. Руководитель не может быть одновременно везде и лично воплощать свои решения в жизнь. Это основы управления.
В связи с этим Савиновой, как и любому руководителю, конечно же, требуется команда подчиненных, которым можно делегировать полномочия.
«Помимо того, что у нас большие требования, у нас большое уважение к руководителям. Мне куда приятнее роль фасилитатора в коллективе главных врачей (фасилитатор направляет процесс совместной работы, но при этом не вмешивается в содержание – прим. ЕАН). Я могу помогать, направлять, но для меня крайне некомфортно «протезировать» функцию руководителей», - говорила Савинова в видеоролике ТФОМС о межрегиональной конференции «Задачи. Ресурсы. Результат».
Любой руководитель, и Савинова тоже, всегда понимает, что важно, какими качествами обладают те, кому полномочия делегируются. Это должны быть либо преданные ей люди, либо как минимум невраждебно настроенные. Фраза «короля играет свита» появилась не на пустом месте: она означает, что судьба любых начинаний руководителя — быть потопленными или доведенными до совершенства — находится в руках его подчиненных. Что толку от умных и квалифицированных подчиненных, задача которых – утопить в бюрократии инициативы руководителя?
Но мало, чтобы подчиненные хотели выполнить поручения Савиновой быстро и качественно. Надо, чтобы они умели это делать.
Преданные дилетанты в команде вредны не меньше, чем талантливые враги. В медицине кадровая ситуация усугубляется тем, что даже хорошие врачи очень часто неспособны быть талантливыми управленцами.
Поэтому Савинова «пылесосит» регионы в поисках главврачей: «Интермонитор» отмечал, что Свердловская область стала «местом притяжения для сильных главврачей с антикризисным опытом». Савинова целенаправленно приглашает руководителей, которые уже доказали на практике, что умеют выводить больницы из финансового кризиса и кадрового коллапса в похожих условиях.
В кулуарах федерального Минздрава отмечают, что войти в «команду министра Савиновой» уже считается почетным. Так, на очень специфическое учреждение — Областную станцию переливания крови в Екатеринбурге — Савинова выбирала из пяти претендентов, возглавлявших лучшие Станции переливания крови в регионах. Причем на них она выходила с предложением о работе сама, выбирая по показателям подведомственных им учреждений.
В результате приехал Андрей Тарасов из Кирова, где он возглавлял аналогичную службу.
«Андрей Николаевич работал в Кировской станции крови и за 10 лет прошел путь от доктора-трансфузиолога до руководителя. Благодаря этому, являясь профессиональным руководителем в той нишевой отрасли здравоохранения, которой вы занимаетесь, он хорошо понимает задачи нашего центра», — сказала Татьяна Савинова, представляя коллективу нового руководителя.
Из Москвы в Екатеринбург главврач вряд ли поехал бы, а переезд в Екатеринбург из Кирова — это шаг вперед для управленца. Масштаб Свердловской области почти в четыре раза больше, чем Кировской, и это тоже шаг вперед для руководителя областного учреждения.
Выходцы из Оренбурга в «приобретениях» Савиновой тоже есть. Типичный пример — главный врач больницы Североуральска Алексей Путинцев, для которого переезд в Свердловскую область стал продолжением карьерного роста.
СМИ указывали, что до назначения в Североуральск Путинцев возглавлял Первомайскую районную больницу в Оренбургской области. Это учреждение, по оценке местных чиновников, находилось в состоянии финансовой нестабильности — проще говоря, с крупными долгами. Ситуацию усугубляло сокращение численности жителей: за два десятилетия Первомайский район потерял около трети жителей, что делало больницу еще более похожей на североуральскую. Путинцеву удалось сравнительно быстро — в течение примерно полугода — вывести Первомайскую больницу из финансового кризиса и добиться стабильного финансирования. Именно за этот антикризисный опыт Савинова и пригласила его в Свердловскую область, поставив перед ним аналогичную задачу — вытащить больницу Североуральска из финансовой ямы, в которой та оказалась в результате многолетней деградации.
Таким образом, Татьяна Савинова на посту министра здравоохранения Свердловской области активно наполняет регион дефицитными управленцами, понимающими специфику современного здравоохранения и умеющими работать с проблемными больницами.
Кого можно найти в самой Свердловской области — находит в Свердловской области. Остальные вакансии закрывает выходцами из любого другого региона. Пожалуй, можно сказать, что Савинова исполнила мечту многих в России: создала социальный лифт, который поднимает наверх по профессиональным качествам, а не по принадлежности к клану. Отсюда и появление на должностях главврачей людей, фамилии которых не были известны широкой публике.
Если смотреть объективно, получается, что в здравоохранении Свердловской области сейчас редкое окно возможностей: социальные лифты открыты Савиновой практически для всех, кто соответствует современным требованиям. Последний раз подобное было, пожалуй, в 1970-е годы. А с учетом того, что дорога к управлению крупными больницами открыта молодым управленцам, возможно, такого не было вообще в течение полувека.
Массовые увольнения главврачей Татьяной Савиновой: почему это происходит и кого касается?12 октября в 11:18Делегирование полномочий как кредо савиновской вертикали
Интересно, что приоритет приема на работу прежде всего по профессиональным качествам транслирован в системе, созданной Татьяной Савиновой, на все уровни принятия решений. Это касается не только руководителей медицинских организаций (их назначает Савинова как министр), но и специалистов более низкого уровня подчиненности (их назначают руководители самостоятельных организаций, наделенные для этого Савиновой широкими полномочиями).
Анализ кадровой ситуации в отдельных случаях, попадающих в СМИ из-за своей неординарности, показывает, что Савинова явно понимает: руководители учреждений здравоохранения вынуждены заманивать специалистов на не самые высокооплачиваемые должности.
Государственное здравоохранение в принципе не является местом для высоких зарплат. Но при этом задачи, которые ставит Савинова как региональный министр, очень масштабные. И здесь на помощь подчиненным Савиновой приходит то, что она как министр ставит во главу угла профессионализм, с оглядкой на формальные критерии соответствия закону и при этом делегирует полномочия подчиненным.
Благодаря этому в свердловском здравоохранении за цифровизацию стал отвечать талантливый, но ранее пытавшийся применить свои таланты в криминальной сфере и попавшийся на этом айтишник Глеб Гурняк.
Тема назначения на должность в медицинском учреждении, отвечающем за цифровизацию здравоохранения, человека, ранее попадавшегося на криминале, отсидевшего и теперь решившего заняться честным трудом, действительно необычна и этим привлекла внимание некоторых журналистов. Однако после выяснения всех обстоятельств оказалось, что проблемы не существует.
Выяснилось, что Гурняк был принят на работу в ГАУЗ СО «Медицинский информационно-аналитический центр» (МИАЦ) руководителем этого центра Матвеем Фоминым. Перед МИАЦ стоит задача сделать цифровизацию — и лучшим по квалификации из тех, кто согласился делать такую объемную работу за предлагаемую соискателям зарплату, оказался Гурняк, ранее судимый, отбывавший срок, освободившийся досрочно и решивший, что жить честно – не только правильнее, но и выгоднее.
Причем не будь в биографии Глеба Гурняка эпизода с судимостью, «отсидкой» и освобождением по УДО, он бы, скорее всего, нашел работу в крупной коммерческой структуре со значительно более высокой зарплатой, чем в МИАЦ. Однако «дефект» в биографии у него есть, и этот дефект серьезный. В то же время у Гурняка есть талант айтишника, а также медицинское образование — редкое сочетание компетенций, делающее его очень востребованным именно для задач МИАЦ.
Директор МИАЦ Матвей Фомин сообщил ЕАН по поводу этого сотрудника, что МИАЦ — самостоятельное юрлицо, найм рядовых сотрудников по уставу решает только директор и прием данного сотрудника на работу — его личное решение, принятое в рамках его полномочий для максимально качественного выполнения задач учреждения по цифровизации здравоохранения.
Фомин при этом отметил, что минздрав области кандидатуры такого уровня, как технические специалисты, не согласовывает, потому что при 40 тыс. работников здравоохранения Свердловской области иное означало бы паралич всей системы управления.
Фомин добавил, что ТК РФ и Пленум ВС РФ допускают отказ в трудоустройстве из-за судимости лишь по перечню, установленному федеральным законом; должность главного специалиста отдела удовлетворенности населения в запретный перечень не входит. Он также подчеркнул, что Глеб Гурняк свое прошлое при трудоустройстве не скрывал, а наоборот, о нем рассказал сразу, после чего руководство МИАЦ обращалось в правоохранительные органы и к юристам — препятствий для трудоустройства на эту должность нет. По ст. 86 УК РФ судимость влечет последствия только по перечню, установленному федеральным законом, а запрет там установлен для отдельных сфер (педагогика, несовершеннолетние), к которым должность Гурняка в МИАЦ, не работающего с населением напрямую, не относится, поэтому отказ или увольнение были бы неправомерны. Директор МИАЦ подтвердил, что функционал у Гурняка технический: видео-конференц-связь, статистика, отладка записи к врачу; этот сотрудник не публичное лицо, управленческих решений не принимает, подчиненных не имеет.
Таким образом, выявлены два существенных элемента в подходах Татьяны Савиновой как министра здравоохранения.
Во-первых, назначение по профессиональным качествам на должности главных врачей. Во-вторых, делегирование кадровых полномочий главврачам и руководителям подведомственных учреждений с критериями приоритета профессиональных качеств соискателя.
Эта управленческая вертикаль обеспечивает профессионализм и качество при реализации замыслов минздрава.
Есть даже прецедент приглашения специалиста из другой страны — так было с упомянутым ранее Александром Гальпериным, который вернулся в Екатеринбург из Израиля. Гальперин находился в Израиле на длительной стажировке, но, по мнению «свердловской врачебной диаспоры» в Израиле, имел возможность подтвердить свой врачебный диплом в Израиле и остаться там работать. Татьяна Савинова сделала Александру Гальперину кадровое предложение, которое явно оказалось более привлекательным, нежели карьера израильского доктора.
Умные или верные?
Еще одним из ключевых аргументов критиков министра здравоохранения Свердловской области Татьяны Савиновой в октябре 2025 года стал, и по сей день повторяется, тезис о том, что она целенаправленно заменяет руководителей, обладавших автономией и поддержкой коллективов, на управленцев, чья главная ценность — личная преданность.
Мы проанализировали историю возникновения данного тезиса и обнаружили, что он появился и активно внедрялся в самом начале информационных потрясений - в период, когда Ян Габинский развязал масштабную информационную кампанию против министра, сопровождавшуюся письмами к президенту и обращениями в прокуратуру.
Спустя год вскрылись новые схемы в «Клинике сердца» под руководством Яна Габинского 7 октября в 11:19Суть претензии в рамках этого тезиса сводилась к тому, что вместо самостоятельных лидеров, опирающихся на коллектив, Савинова выстраивает управленческую вертикаль из лояльных назначенцев.
Однако последующие события, уже показанные нами в настоящем материале, показали, что к реальности этот по происхождению ранний тезис имеет мало отношения. С Габинским дело было вовсе не в «автономности» — его уход был прямо предусмотрен законом, итогом его хозяйственной деятельности стало уголовное дело о мошенничестве, а Габинский воевал не за право помогать пациентам, а за сохранение доступа к распределению денег.
Причем на место Габинского пришел не «чужой» управленец, а сотрудник того же кардиоцентра. Андрей Лозовский — врач анестезиолог-реаниматолог высшей категории, с 2010 года возглавлявший отделение реанимации и анестезиологии института. То есть назначенец вышел из числа врачей кардиореанимации — тех самых, кем на заре своей карьеры был и сам Габинский.
Кардиоцентр продолжил работу под руководством человека, знающего его изнутри. Не произошло и массового оттока специалистов из кардиоцентра, вопреки рассказам Габинского, что весь коллектив за него горой.
Более того, смена руководства кардиоцентра не только не разрушила учреждение, но и привела к росту ключевых показателей. По итогам первого полугодия 2026 года количество рентгенэндоваскулярных вмешательств увеличилось с 2253 до 2451, коронарографий — с 1257 до 1584, а объем хирургического лечения хронической сердечной недостаточности вырос вдвое — с 11 до 22 операций. В сентябре 2026 года Екатеринбург принял Российский национальный конгресс кардиологов — то есть институт, вопреки прогнозам критиков, не только не потерял статус, но и подтвердил роль одной из ведущих кардиологических площадок страны.
Наконец, утверждение о «зачистке» не выдерживает проверки масштабом и временем. Главврачей меняли далеко не всех — кадровые решения касались тех руководителей, чья работа не соответствовала показателям, заданным федеральным Минздравом. Многие руководители медучреждений, вопреки тезисам критиков, публично поддержали управленческие решения Савиновой, выступая с этой позицией в телевизионных эфирах.
Также нельзя сказать, что Татьяна Савинова увольняет исключительно руководителей в возрасте «60+». Совсем недавно был продлен контракт главному врачу ЦГБ №20 Екатеринбурга Семену Хмельникеру, которому исполнилось 60 лет.
А сама критика того, что бюджетная система здравоохранения должна единообразно, с учетом специфики конкретных учреждений, выполнять волю государственных руководящих структур, звучит по меньшей мере нелепо: автономия и самостоятельность могут проявляться в частной клинике, но не в государственной. Тезис, рожденный в октябре 2025 года, который кочует из одного аналитического отчета по Савиновой в другой и периодически всплывает в пабликах, просто устарел примерно на год во времени. И уже абсолютно очевидно, что Савинова не хочет попадать в ловушку, описанную афоризмом: «Вы набрали верных, а спрашиваете с них как с умных». Совсем наоборот: Савинова открыла дорогу к управлению современно мыслящим специалистам, которые до нее были обречены прозябать на второстепенных должностях или во второстепенных больницах —
потому что забронзовевшие и закостеневшие мастодонты крепко держались за свои места, при этом не заботясь о развитии здравоохранения.
Савинова фактически отменила десятилетиями существовавший на Урале «клановый» принцип назначения руководителей здравоохранения, поставив во главу угла профессиональные качества.
Безусловно, к профессиональным качествам главврачей Татьяна Савинова относит и требуемое федеральным Минздравом выполнение показателей больницами — но это как раз нормально.
Медицинские кланы Урала
При анализе свердловской медицины важно учитывать аспект медицинских «кланов», или «династий». В медицине Свердловской области существует система, в которой профессиональные династии и семейные связи играют значительную роль при назначениях на руководящие должности в здравоохранении. Однако «клановость» здесь — это не столько закулисные договоренности, сколько исторически сложившаяся модель, в которой профессия передается из поколения в поколение, а личные связи становятся механизмом кадровых решений.
Например, Габинский — представитель династии, в которой его старший брат, Владимир Львович Габинский, был известным кардиологом и одним из первых руководителей кардиологического корпуса при больнице скорой помощи в Свердловске, где начинал свою карьеру и сам Ян Львович. А мама Яна Львовича была очень авторитетным военным хирургом.
Татьяна Савинова, как и многие главврачи, также принадлежит к уральским семейным медицинским династиям.
Иногда «кланы» поддерживают друг друга, а иногда — непримиримо конфликтуют. Ущемление интересов конкретного человека из-за этого может приводить к проблемам, которые затрагивают множество людей. Как раз по этой причине мама и брат Савиновой пострадали, когда в 2019 году Татьяна Савинова оказалась в опале: в отличие даже от «братков» 90-х, некоторые представители медицинских кланов Свердловской области к гуманизму относились избирательно и тезиса «нельзя трогать семью врага» придерживались не всегда. «Кланы», как и «династии» в свердловском здравоохранении, неоднократно становились темами в СМИ и краеведческой историографии.
Анализ претензий к Татьяне Савиновой показывает, что большинство из них либо основаны на эмоциональных оценках, либо не учитывают юридические нормы, либо игнорируют последующие результаты.
Так, юридически ее решения по Габинскому были безальтернативно продиктованы федеральным законом. Функционально предложенные альтернативы позволяли сохранить профессиональную деятельность. Фактически кадровые решения опирались на документированные претензии к руководителям и подтвержденный опыт новых назначенцев.
Информационно кампания против Савиновой была инициирована и поддерживалась сторонниками Габинского, а не коллективами учреждений.
Многие тезисы, живущие в риторике оппонентов Савиновой по сей день, появились именно в ходе конфликта с Габинским и живут по инерции. При этом сама критика часто строится на тезисах, которые устарели на год или не учитывают специфику государственной системы здравоохранения. Там, где речь идет о реальных проблемах — как в случае с ГКБ №40 или ЦГКБ №24, как показывает анализ практики, решения Савиновой имеют объяснимую логику и опираются на измеримые показатели. Там, где речь идет о «вендетте» и «зачистке», аргументы не выдерживают проверки масштабом и временем.
Выборы прошли, и оказалось, что позитивные для жителей Свердловской области результаты действий Савиновой отчасти успели проявиться до единого дня голосования - 18, 19, 20 сентября. Если летом 2025 года партии системной оппозиции на федеральном и региональном уровнях взяли на вооружение темы «развала здравоохранения Свердловской области», то к выборам эти темы из повестки партий ушли. Этот «стакан» пока еще «наполовину полон»: до нормализации далеко, но динамика положительная, и это сказалось на повестке оппозиции.
Ну а открытие социальных лифтов для профессионалов, умеющих руководить больницами в современных условиях, которое Савинова в здравоохранении региона смогла впервые лет за 50 перевести из области благих пожеланий в практическую плоскость – тема, заслуживающая отдельного одобрения.
